Практикум «Успешный Стейкхолдер-Менеджмент» Change Management Basics, 26 27 июля 2019

Они играют важную роль в успехе проекта, так как их интересы и поддержка могут существенно влиять на результаты работы. Они могут быть как внутренними членами команды стейкхолдеры это проекта, так и внешними сторонами, включая клиентов, пользователей, руководство компании, инвесторов, партнеров и другие заинтересованные стороны. Но это не имеет никакого отношения к этике; это просто благоразумие. Современные теоретики данной доктрины, однако, говорят не о хорошем ведении бизнеса. Они выступают против структуры прав собственности в современной корпорации и отказываются от её экономически необходимых властных отношений. Предполагаемое равенство между различными группами заинтересованных сторон потенциально является смертельным ограничением для прибыльности.

Кто такие стейкхолдеры и как с ними бороться дружить

Корпоративный курс Project Management Deep Dive (PMI edition) — это углубленный 5-дневный курс для проектных менеджеров. Каждую секунду мир меняется, и компании также хотят трансформации, но персонал не всегда готов к изменениям. В Киеве, июля пройдет практикум Успешный Стейкхолдер-Менеджмент, на котором вы сможете узнать все о мировых трендах в управлении процессов.

Шесть принципов теории и стратегии заинтересованных сторон .

Если же какие-то проблемы повторяются либо появляются новые после N-го времени следования утвержденной схемы работы, BA инициирует повторный воркшоп. В итоге, если результаты всех этапов удовлетворяют требования к задаче, решение запускают дальше в продакшн. Если же есть какие-то недочеты, всегда есть возможность вернуться на любой из этапов и проанализировать все шаги еще раз. В целом же подход Design Thinking можно успешно применять не только при разработке продуктов, но и при создании процессов взаимодействия бизнес-аналитиков со стейкхолдерами. Карантинные ограничения внесли свои коррективы в условия организации.

Принцип ответственности перед заинтересованными сторонами

В контексте предыдущего совета, стоит отметить, что много владельцев продукта тратят время не только на стейкхолдеров низкого уровня важности, но и на личные встречи с каждым из них. Можете, например, приглашать группы пользователей на регулярные “демо”-сессии (не путайте с обзором спринта). На них владелец продукта и/или команда разработки демонстрирует новые характеристики продукта. Группы, собранные из важнейших стейкхолдеров, приглашаются на события обзора спринта, где люди сотрудничают между собой и решают, какие следующие шаги делать, чтобы максимизировать ценность Продукта.

• Так как все эти люди — коллеги, проблемы в построении коммуникации с ними возникают не так часто.
• И в большинстве своем причиной являются люди — ваши стейкхолдеры.
• Сюда же может попасть и ваш собственный топ-менеджер, если он по каким-то причинам вздумал совать проекту палки в колеса.
• У менеджеров было явно выраженное противодействие и в то же время у них не было достаточно влияния, чтобы как-то воздействовать на результат.

Чтобы определить, кто может помочь, а кто может помешать работать над проектом. Вовлекайте их в процесс разработки, это серьезный шаг на пути к максимизации ценности продукта. Как владелец продукта, вы должны максимизировать его ценность. Представьте продукт, которым вы пользуетесь постоянно… Есть у него миллион характеристик? Или это относительно простая вещь, которая не так много умеет, зато то, что умеет, делает на “отлично”.

Во время обучения участники узнают о ключевых ролях и обязанностях аналитика, включая понимание жизненного цикла разработки программного обеспечения (SDLC). В целом, этот практикум очень полезный, участие в нем позволит понять, насколько готовы компании и сотрудники к изменениям. Практикум это групповые работы, бизнес-игры и лекции в небольших группах. По опыту нашего агентства, достаточно 6–8 собеседований, чтобы выбрать, кого же пригласить в команду. Интервью можно «параллелить» с обработкой новых откликов на вакансию. Однако старайтесь не растягивать процесс принятия решения — талантливых кандидатов могут захантить ваши конкуренты.

Сюда можно отнести способность влиять на инвестирование, а также участие в составлении бюджета. Кроме того, сюда относится возможность влиять на ключевые фигуры проекта. Четвертый квадрант (внизу справа) — это ваши влиятельные недоброжелатели.

При этом комментарии, мнения участников, выводы в кратком варианте также фиксируются на виртуальной доске для наглядности и большей вовлеченности стейкхолдеров. На красных стикерах можно прописать проблемы, которые видят стейкхолдеры, а на желтых — ожидания от нового процесса. В итоге получаем достаточно данных, благодаря анализу которых мы можем лучше понять характер стейкхолдера, его мотивацию и подходы к работе. При правильном применении, эта информация помогает наладить взаимодействие бизнес-аналитика практически с любым ключевым участником проекта со стороны клиента. Анализ при помощи приведенных таблиц особенно эффективен в формате мозгового штурма, когда в команде обсуждения находятся люди, знающие об интересах различных групп.

Сторонники теории заинтересованных сторон хотят заменить успешный метод производства тем, который больше соответствует их коммунитарным наклонностям. Для них не вложенная собственность должна определять, кто должен осуществлять права принятия решений, а роль, которую определенные группы играют в организации. Зарплата должно зависеть от давления групп (то есть “социальной” справедливости), а условия увольнения (если оно вообще будет разрешено) могут быть оговорены на условиях, продиктованных профсоюзами.

Это поможет понять интервьюерам как вы будете себя вести решая вопросы на проектах в компании, выстраивая доверительные отношения с командой, клиентом. «Софты» для Продакт менеджера — это не менее важная составляющая, чем технические знания. К примеру, навыки эффективной коммуникации и лидерства являются must-have, поскольку в обязанностях Продакт менеджера — работа со стейкхолдерами и координация команды к достижению целей продукта. Ничто из вышеизложенного не подразумевает, что идея заинтересованных сторон совершенно бесполезна. Это особенно актуально для работников с уникальными навыками, применимыми только в одной конкретной компании.

Особенно если сами стейкхолдеры сложные (к примеру, руководящее звено компании). Ваши клиенты, пользователи, менеджеры, коллеги ― стейкхолдеры разного уровня важности. Владелец продукта должен направлять процесс сотрудничества с ними в как можно более эффективное русло, максимизируя ценность продукта. После стадии Define переходят к этапу Ideate — поиску идей, как можно встроить в процесс взаимодействия те решения проблем, которые определили на предыдущих этапах. Задачу усложняет то, что итог должен удовлетворить всех участников.

Это очень важно, так как вас берут на реальные проекты, с очень похожими ситуациями, а не книжки писать о проектном менеджменте. Это вы обязательно сделаете чуть позже 🙂 , когда накопите практический опыт и сможете делать выводы что работает, а что нет, как например вот в этой книге. Тренинг Project Management Deep Dive это один из лучших способов и для систематизации знаний по проектному менеджменту. Этот курс подходит для компаний, у которых уже сложилась собственная культура ведения проектов и необходимо привести ее в соответствие с классическими методологиями и мировыми практиками. Эти шесть принципов помогают компании формировать стратегический подход к управлению заинтересованными сторонами, обеспечивая этичность и устойчивость её деятельности в долгосрочной перспективе. Её неуместность очевидна из факта, что она теряет популярность, особенно в тех экономиках, где она зародилась, — в Германии и Японии.

К примеру, зная сферу интересов и авторитетов, BA легче подготовить к встрече нужные вопросы и правильно сформулировать предложения. Использование информации из блока «Личные особенности» часто помогают наладить отношения на старте проекта при неформальном общении. Внутри команды бизнес-аналитик чаще всего общается с PM, Architect, Designer, Dev Lead + QA Lead. Так как все эти люди — коллеги, проблемы в построении коммуникации с ними возникают не так часто. С внешними стейкхолдерами со стороны клиента — PO (Product Owner), SME (Subject Matter Expert), Tech Lead (Arch, CTO, Tech Product Manager) и Sponsor, — дело обстоит иначе. Чтобы сгладить противостояние, вы можете начать процесс перемен с тех зон, которые вызывают наименьшее сопротивление.

Группы наименее важных стейкхолдеров, имеющих мало полномочий и мало заинтересованности в продукте, нужно мониторить на случай, если их уровень полномочий или заинтересованности вырастет. Добавьте их в базу контактов для рассылок, уведомляйте их о ваших новостях и обновлениях, но не тратьте на них ни секундой больше. Мы подчеркиваем это потому, что многие владельцы продукта действуют не так.

Технику user story mapping использую как технику визуального представления последовательности действий, которые должны быть реализованы. User story mapping — один из методов декомпозиции требований, который обеспечивает понимание продукта, начиная с полного охвата всех потребностей и завершая погружением до детальных историй пользователя. Вернемся к моей истории и распределим задействованных лиц по квадрантам. В первый квадрант попали я и главный бухгалтер, а менеджеры изначально попали в третий квадрант. У менеджеров было явно выраженное противодействие и в то же время у них не было достаточно влияния, чтобы как-то воздействовать на результат. Изменения были внедрены в банке, а менеджеров перевели на другие, более важные участки работы.

Наши тренеры — практикующие эксперты, поэтому знания, которые получают слушатели, можно применять на практике буквально сразу после занятий. Каждый модуль разработан с учетом как Waterfall так и Agile подходов, чтобы вы могли управлять любым продуктом и/или проектом. Также в курс включены лучшие инструменты для фасилитации и организации работы команд в удаленном режиме.